做为全国首创最大规模的吧台式涮锅企业，呷哺呷哺以其新颖独特的就餐形式和亲切温馨的家庭式服务走出了一条属于自己的中式快餐之路。其成功之处就在于本着卫生为首、营养为要、大众为本、关怀为上的经营理念，倡导健康美味源于专业品质的品牌概念，让每位顾客在享受健康美食的同时，感受时尚、惬意的就餐氛围。

呷哺呷哺，一直坚持不懈的在口味独特、出品质量、食材采购、营养卫生、满意服务、品牌建设上常耕不辍，力求突破中餐量化的瓶颈，已经形成了颇具规模的经营管理流程和统一化标准化，在国内中式快餐领域形成一道亮丽的风景线。

干净、快速、方便，这是消费者选择呷哺呷哺的原因，呷哺呷哺不能完全算是火锅，它的身份更像快餐。实际上，这是贺光启奋斗十年后终于等到的评价，为了达到这个效果，他甚至使用了“逆向生长”这一招，仿效自己原来从事的珠宝生意，让呷哺呷哺从工厂开始起步。

他首先看到的就是快餐行业。北京除了国营大饭店就是路边摊，他相信未来越来越多的人选择在外面吃饭，这为快餐提供了机会。而日本流行的一人一锅由于“一对一”的服务特点，人均消费较高，到了台湾演化为高、中、低端都有的吧台火锅模式，贺光启想要做的，就是将这个客人坐着舒服，商家操作也便捷的模式在大陆表现出来。

呷哺

贺光启认为，标准化工厂最大的特点是制度，进出货、菜品、运输渠道、安全库存，种种因素归结起来都要被制度紧紧相扣。前期管理多数松散的餐饮就这样嫁接上工厂的标准化风格，何况还是以严谨著称的珠宝行业。在一个珠宝厂中，供应商至少几十家，首先要为长期还是短期供货来评级；将宝石做成首饰、戒指以及不规则物品等也要分类；各种运输车、货箱进出的库存管理要写清楚；而且作为大额消费品连摆放也不容许出错。

贺光启头脑里的重中之重是采购，珠宝业对宝石的苛刻瞬间幻化为对餐饮的“野蛮”要求。一斤鸡蛋有大有小，可能是九颗或八颗，如果不分清楚，未来顾客就会嫌弃隔壁的鸡蛋大我的小；大白菜有七八种，产地、土壤不同，未来店开多了，肯定不能挑选量产不好的；香菜叶多宽会决定末多细，土豆大小不一样，片大就不一样；谁都知道宁夏的枸杞、黑龙江的木耳、福建的海带、鲁西的牛肉最好，“但是做火锅，除了口感之外，下到锅里不到两分钟就得熟，不试你永远不知道。”

位于方庄的中央工厂被规定为支持开始加店的体量，旁边的公司中，企划部、拓展部、采购部、财务部各种部门一应俱全，还买了一部车作为配送车。“菜、肉、筷子、餐巾纸、锅碗瓢盆和生产设备都准备好了，但是没有店，营业执照还没批下来。”从1996年开始，贺光启筹备了两年，他的思路是一不做二不休，后台系统没有做好绝不开张，“那时候盐巴也有假的，你听说过嘛？万一进货没有区分开，立马就有问题。打仗就是要粮草先行，开饭馆就是要把中央厨房先设好。”不过他的计算也有小小失误，在店铺达到7家时，方庄的中央工厂就不够用了，他便看上大兴郊区一个标准的首钢液压机械厂厂房，迅速租下。

多年管工厂的经验让他自信十足，没有请一个餐饮行业中的职业经理人，公司几个创始人都是原来珠宝公司的同事，财务出身。几个人都事必躬亲，后厨加工服务中，按照服务需要移动的路线(专业说法为“动线”)自己走了一遍。这些极其严密的思路延续至今，另一个突出的好处是省钱，两箱长短不一的筷子差几块钱，一卡车过来就是差几百块，如果不立规矩永远都会有糊涂账。而到后来，贺光启的苛刻继续往上延伸到农户端，对于全国300个负责供应的农村供销社，叶菜都需要农户在田间收货后负责洗净、切皮切段、封装后运到呷哺呷哺的中央厨房，运输时间保证在五个小时左右，这为凌晨收菜降低了难度。

而考虑到火锅的三大支柱：底料、小料和食材，火锅完全有可能工业化生产。需要的无非是多一些量化标准，“你看电视里的中餐节目，放味精和盐都是‘少许’，不告诉你勺子多大，也不告诉你用几克。贺总在创业阶段主要是在研究如何将火锅中的各种东西量化。”呷哺呷哺企划部总监翟申说。